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INFORAMA CGT

26 mars 2012 1 26 /03 /mars /2012 21:44
Fait rare dans le secteur, l’enseigne des Mousquetaires produit elle-même la moitié de ses marques de distributeur. Un bon moyen de serrer les coûts et d’innover. Usine d’embouteillage de l’eau minérale d’Aix-les-Bains. Sur les tapis roulants, les bouteilles défilent au rythme de 25 000 à l’heure. Remplissage, pose du bouchon en une fraction de seconde, emballage thermoformé, mise en palettes… Les 20 salariés de la PME savoyarde n’ont pas une minute à eux. Le planning du jour prévoit encore dix palettes de vaporisateurs d’eau et autant de la nouvelle bouteille arborant la photo de Christophe Lemaitre, le champion d’Europe du 100 mètres, originaire de la région et ambassadeur de la marque. L’usine n’a rien à envier à celles des géants de l’agroalimentaire, comme Nestlé ou Danone. Pourtant, elle appartient à 100% à Intermarché, le numéro 3 français de la grande distribution. Boucher, pêcheur, pizzaiolo. Et encore, ce n’est que l’une des 60 filiales industrielles que le Groupement des Mousquetaires possède en France. Alors que ses concurrents passent systématiquement par des sous-traitants, Intermarché est en effet l’un des rares distributeurs dans le monde – avec le groupe suisse Migros – à produire ses marques propres. Soit, chaque année, 350 000 tonnes de viande et de charcuterie préparées dans ses abattoirs de Quimper ou sa fabrique de Vitré, 12 000 tonnes de poissons pêchés par ses 20 navires, 240 millions de litres de lait, et des millions de pizzas, de bocaux de haricots ou de bouteilles de vin. Au total, près de la moitié des 2 500 produits Sélection des Mousquetaires présents dans les 1 800 magasins Intermarché ou Netto sortent d’une usine du Groupement. Ce qui en fait, avec 3,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, le douzième industriel agroalimentaire français, pas très loin de Nestlé France. «Dans trois ans, nous atteindrons les 4 milliards», assure Michel Ortega, le président du pôle industriel d’Intermarché depuis 2009. Ce groupe industriel inédit est né un peu par hasard, il y a trente-cinq ans, quand Jean-Pierre Le Roch, le fondateur d’Intermarché, s’est lancé dans la production de soda avec un ami. La boisson gazeuse ayant rencontré un franc succès dans les supermarchés de ses adhérents, l’entrepreneur a décidé de fabriquer ses propres produits lorsqu’il jugeait les marques nationales trop gourmandes. Des produits porteurs. Intermarché a ainsi créé une usine d’épices, pour concurrencer Ducros, puis s’est mis à racheter des fabricants. Pas toujours avec succès : le Groupement a fini par abandonner le trop coûteux segment de l’hygiène-beauté – à l’exception des couches-culottes, toujours fabriquées à Ploërmel, en Bretagne. Et sa flotte de pêche reste peu rentable. Pour le reste, Intermarché y trouve largement son compte. Grâce à sa maîtrise de la production industrielle, l’enseigne a remplacé 50% des produits en rayon par ses marques de distributeurs (MDD), alors que ce pourcentage ne dépasse pas 30% chez Carrefour ou Leclerc. Or, ce sont justement ces produits, vendus en moyenne 25% moins cher que ceux des grandes marques, qui ont le vent en poupe ces dernières années. Et qui ont aussi permis à Intermarché de dépasser les hypermarchés Carrefour, en atteignant 12,4% de parts de marché. Economies d’échelle. La maîtrise de ses usines permet au Groupement de réduire considérablement ses coûts d’approvisionnement. Le distributeur centralise ainsi les achats de matières premières ou d’emballages et réalise de substantielles économies d’échelle – elles ont permis de compenser en un an la hausse des prix du plastique des bouteilles, par exemple. Ses investissements en études de marché ou en systèmes d’information sont mutualisés. De plus, contrairement aux sous-traitants indépendants qui ne connaissent pas les volumes qu’ils devront produire dans six mois ou un an et doivent conserver de coûteuses surcapacités pour répondre par à-coups aux commandes d’Auchan ou de Casino, les sites de production d’Intermarché ont un plan de charge régulier et garanti. La proximité avec les magasins leur permet aussi d’obtenir vite les chiffres de vente et d’ajuster aussitôt le rythme de production. En bout de chaîne, la centrale d’achats du Groupement achète moins cher à ses filiales qu’aux fournisseurs extérieurs, en réduisant les frais commerciaux et en évitant les intermédiaires. Ce qui permet aux hypers Intermarché de proposer des MDD à des prix plus bas de 10 à 15% que leurs équivalents chez Auchan ou Leclerc. Aiguillons internes. Pas question pour autant de proposer des produits au rabais. Pour garantir la qualité de ses MDD maison, Intermarché propose régulièrement aux 500 cadres les plus haut placés de ses 60 usines, responsables production, qualité ou logistique, de se rencontrer afin d’échanger -informations et bonnes pratiques. En parallèle, la centrale d’achats met toujours ses usines en concurrence avec d’autres fabricants, en leur appliquant les mêmes critères de sélection et les mêmes cahiers des charges. «En décembre, nous avons dû nous déplacer deux fois au siège, à Bondoufle, pour trouver un terrain d’entente», lâche Philippe Germaneau, le directeur de l’usine d’Aix-les-Bains. Et désormais, les patrons de site poussent leurs équipes de vente à démarcher davantage les centrales d’achats de Carrefour, d’Auchan ou de distributeurs étrangers pour leur offrir de produire leurs MDD. Le débouché est loin d’être négligeable : pas loin de 15% des produits qui sortent des usines Intermarché sont livrés à ses concurrents. Innovations maison. Ces derniers ont probablement craqué pour les pains aux fruits ou les foies gras surgelés prêts à cuire vendus par les usines de l’enseigne. Avoir intégré les sites de production permet en effet au Groupement des Mousquetaires de «copier» rapidement les nouveautés des grandes marques, mais aussi de sortir régulièrement des innovations. «Nous n’avons pas à attendre qu’un fournisseur accepte d’investir pour nous», explique Michel Ortega. C’est ainsi Intermarché qui, en 2008, a lancé le premier steak haché grillé à réchauffer au micro-ondes, récompensé par un grand prix au Sial, une des grand-messes de l’agroalimentaire mondial. Pourtant, les Mousquetaires n’ont pas de division recherche & développement centralisée. «Une ou deux personnes se consacrent à l’innovation produit dans chaque usine, histoire de rester flexibles, explique Christophe Bonno, le directeur général du pôle industriel. Et comme tout reste en interne, nous avons moins de risque de voir nos cahiers des charges circuler chez nos concurrents.» Au total, une centaine de têtes chercheuses phosphorent sur les prochaines MDD Intermarché, un chiffre honorable quand on le compare aux 900 salariés R & D de Danone, qui produit plus de 35 000 références. Pour être encore plus créatif, le distributeur a lancé l’an dernier un défi interusines, auquel tous les employés, cadres ou techniciens sont priés d’apporter leur contribution. Résultat : 130 nouveautés ont été suggérées et une trentaine réalisées, qui vont des biscuits bio aux sushis à la viande. Polyvalence. Mais pas besoin de créer de nouvelles capacités de production pour accueillir toutes ces nouveautés : contrairement aux lignes de production des grandes marques, spécialisées dans un produit dont elles débitent d’énormes volumes, les usines d’Intermarché sont en effet toutes polyvalentes, conçues pour s’adapter aux besoins des magasins. «Nous touchons en moyenne un consommateur français sur sept, et nous ne visons pas des volumes de production massifs comme les autres industriels», indique Yves Garçon, un ancien de Granini qui dirige aujourd’hui le pôle boissons des Mousquetaires. Sa stratégie, comme pour les autres pôles, consiste plutôt à fournir tout un rayon. Par exemple en fabriquant des sirops, des jus de fruits, des eaux plates et gazeuses sur les mêmes installations. Les salariés de l’usine d’Aix-les-Bains vont encore faire des heures sup. Francis Lecompte Capital.fr - le 26 mars 2012

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Published by CGT Groupe Intermaché - dans Unités de Production
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