Déclaration du CCE le 22 septembre 2010

Le CCE constate que les réponses aux questions sur la stratégie posées dès le 06 Juillet puis rappelées en CCE le 09 Septembre dernier lui sont parvenues tardivement, moins de 24H avant la tenue du CCE

Le CCE regrette une nouvelle fois que les conditions d’un bon dialogue social de qualité ne soient pas réunies et que de surcroît le contenu et la portée des réponses fournies ne justifiaient pas une réponse aussi tardive.

Le CCE s’attendait pour le moins à des réponses étayées et argumentées à la hauteur des débats et des enjeux posés le 09 Septembre dernier à l’occasion du CCE extraordinaire.

Le CCE constate que les réponses fournies sont soit dilatoires, soit hors sujet et indiquent que la direction ne souhaite pas répondre directement aux questions. Aussi le CCE est surpris de lire dans les réponses précédentes fournies que les bases étaient encore en SAS en 2006 ou encore qu’une procédure de Droit d’Alerte avait été engagée.

Enfin, le CCE s’étonne du ton parfois condescendant utilisé par la direction.

De nombreuses réponses formulées par la direction nous laissent par ailleurs penser que l’ensemble des arguments développés l’a déjà été à de multiples occasions (cf. utilisation abusive de verbe tel que « préciser », « rappeler », « indiquer »…). Le CCE reste donc convaincu que la direction ne souhaite pas répondre au fond aux questions posées.

Les échanges du CCE du 09 Septembre ont porté aussi sur les conditions de mise en œuvre de la cartographie logistique phase 1 : loin d’avoir été rassuré par les propos de la direction sur ce point, le CCE souhaiterait que soit inscrit au prochain CCE du 12 Octobre un point complet sur la mise en œuvre de la cartographie phase 1 (notamment le cas de Bressols / Montbartier) et sur le projet de déménagement de la base de Narbonne à Vendres. De la même façon, le CCE souhaite rapidement pouvoir être tenu informé des intentions réelles et de l’avancement du projet cartographie logistique phase 2 : à ce sujet, le CE de la base de Rochefort attend toujours un démenti écrit de la direction sur un projet éventuel sur Belfort.

Réponses aux questions du CCE concernant le schéma directeur 2 et ses conséquences

- Comment sera déclinée l’amélioration des 0,6 points du ratio logistique à l’horizon 2012 (soit 40 à 50 millions d’euros d’économie sur un budget d’environ de 700 millions d’euros)? Et sur quels postes seront-ils affectés ? (Tableau remis par la direction sur le ratio logistique précisant : en 2009 : 3,66% , en 2012 : 3,05%)

La Direction s’étonne des chiffres cités dans cette question et issu du rapport d’expertise comptable sur les comptes clos 2009 de la société ITM LAI ; rapport établi par le cabinet secafi et présenté aux élus du CCE lors de la réunion du 06 juillet 2010.

En effet, comme déjà précisé, à aucun moment la Direction de la société ITM LAI n’a remis de document à secafi reprenant cette amélioration de 0,6 points du ratio logistique à l’horizon 2012.

En tout état de cause, ces données ne sont ni dans le budget 2010 ni dans celui de 2011.

ITM LAI poursuit dans ses budgets des objectifs en terme de coûts colis ; nous visons le maintien du coût colis entre 2010 et 2011 (hors effet gasoil).

Par ailleurs, comme indiqué par la Direction une première fois lors du CCE du 28 juin 2009 puis pendant le CCE du 22 juin 2010 (avec remise d’une documentation écrite), il n’y a pas uniquement une motivation économique dans le schéma directeur Logistique 2 (notamment pour les services Contenants et Appros), mais également une motivation organisationnelle et managériale.

Néanmoins, nous vous avons précisé plusieurs fois que le métier alimentaire cherche à accroître la rentabilité des points de vente.

Pour contribuer à l’atteinte de cet objectif, la Logistique Alimentaire mettra en œuvre plusieurs pistes qui sont en cours d’études.

Parmi ces pistes nous pouvons citer comme exemples :

Ä Le cahier des charges que l’on met en place avec le métier Alimentaire  (avec par exemple la typologie de fréquence des préparations de commandes en sec et en gel, le nombre de circuits de préparation, les seuils d’acceptation et de refus des BNC, les équipements logistiques en point de vente - sas, quai - , la fraîcheur des produits frais, le taux de service, la ponctualité des livraisons, etc…) 

Ä Les chantiers du schéma directeur avec la transformation des entrepôts en « entité performante » et, notamment, la poursuite des centralisations sur les postes administratifs (dont Appros, comptabilité, paie).

La Direction rappelle que pour chacune de ces pistes le CCE est/sera informé, et consulté si nécessaire à chaque fois que ces différents projets seront parfaitement définis.

Le CCE dément le fait que l’expert en ait fait usage dans son rapport d’analyse des comptes 2009.

Le CCE rappelle qu’il a été destinataire de cette information à de multiples occasions (CCE ITM LI du 08 et 09 Octobre 2009 « Réponse aux Questions Droit d’Alerte Juin 2009 vf » et CCE ITM LAI du 22 Juin 2010 « Questions Réponses Stratégie CCE Juin 2010 ») : l’évolution du ratio logistique du Métier Alimentaire a été fournie à cette occasion par le biais d’un tableau reprenant pour les années 2009 à 2012 l’évolution du CA TTC PDV et l’évolution du ratio logistique.

Le CCE s’étonne de la teneur de la réponse apportée par la direction et s’interroge sur la bonne volonté de la direction de répondre aux interrogations légitimes des élus.

Faute de réponse circonstanciée et précise, la question reste entière.

Les projets inclus dans le SD2 et qui ont fait l’objet d’une information ou d’une information/consultation ne conduiraient au mieux qu’à une économie cumulée d’une dizaine de Millions d’€ à fin 2012 alors que les tableaux fournis par vos soins nous indiquent une économie attendue de près de 50 M€ alors que dans le même temps il sera nécessaire de faire face à l’inflation (au moins 2 % par an, incluant hausse des salaires, hausse des loyers, hausse des frais généraux,…).

Le CCE reformule donc plus précisément sa question : comment seront gagnés les 40 M€ supplémentaires à horizon 2012 pour satisfaire aux objectifs fixés par le Métier ? Sur quels postes de charges exacts et détaillés porteront les économies prévues ?

- Comment l’usine à colis sera-t-elle déclinée métier par métier cf pv du CCE du 8 et 9 avril « dans une base il ne doit pas y avoir d’étage, pas d’administratif » comme l’a précisé M. Akpinar

Lors de différents CCE, Monsieur Féridun AKPINAR, alors Directeur Général, est régulièrement venu commenter et expliquer le schéma Directeur 2 aux élus. Pour mémoire, ce schéma directeur comprend quatre axes :

·                                La centralisation de la paie,

·                                La réorganisation des flux et des approvisionnements,

·                                La gestion de l’immobilisation des contenants,

·                                Et la centralisation de la comptabilité.

La combinaison de la modernisation organisationnelle et de la modernisation sociale amènera les bases à un niveau de performance comparable voire supérieur à celui d’entrepôts concurrents.

Une « usine à colis » est donc un entrepôt centré sur son cœur d’activité, à savoir la préparation de colis pour les points de vente.

Dans cette optique, et comme annoncé à différentes reprises, les principales tâches administratives (paie, compta et approvisionnement) ont été ou seront centralisées notamment en s’appuyant sur des systèmes informatiques performants.

En ce qui concerne l’encadrement de l’exploitation, il n’y a pas de modification par rapport à l’organisation actuelle, avec toutefois une optimisation du ratio chefs d’équipe. Aujourd’hui, les bases les plus performantes ont un ratio de 1 pour 30 salariés. La Direction vise une amélioration des autres bases vers cette tendance du « tiers meilleur » en tenant compte des spécificités locales.

En ce qui concerne le personnel opérationnel, la Direction rappelle son principe de « politique emploi » : En terme de CDI, les bases doivent être dimensionnées en effectif au niveau correspondant au mois d’activité le plus bas de l’année.

La Direction rappelle également que le nombre des salariés en exploitation est directement lié à l’activité commerciale des enseignes, et donc au nombre de colis livrés en points de vente.

Le CCE estime que sur cette question la Direction ne fait que reprendre des éléments déjà communiqués, que ses réponses ne permettent pas aux élus d’apprécier plus finement comment l’unité performante se déclinera opérationnellement.

Le CCE regrette ce manque d’information alors que les élus ont le sentiment suite au constat d’éléments matériels concordants que les organigrammes cibles des futures usines à colis sont désormais connus et entre les mains de la ligne hiérarchique.

Le CCE remarque par ailleurs qu’une nouvelle fois il est fait mention du ratio d’encadrement cible « 1 pour 30 » : le CCE rappelle qu’aucune procédure d’information / consultation n’a été réalisée sur ce sujet alors même que la mise en œuvre de cette initiative est en cours aujourd’hui dans de nombreux établissements.

Le CCE souhaiterait d’ailleurs disposer des informations qui permettent à la Direction d’affirmer que les bases les plus performantes sont déjà à ce ratio et souhaiterait connaître les établissements qui ont d’ores et déjà atteint ce ratio

Le CCE renouvelle donc sa demande auprès de la direction que lui soient communiquées toutes les informations en sa possession au regard du projet Unité Performante (projet faisant partie du SD2), à savoir notamment et de façon non limitative les organigrammes cibles par flux ou métiers (frais, sec,…), hypothèses de productivité horaire poste par poste,…

-                     Comment la question de l’amélioration de la productivité sera traitée ?

Afin de maintenir sa compétitivité, garantir un coût colis maîtrisé et, in fine, sa pérennité, la société ITM LAI est engagée dans une recherche constante d’amélioration de sa performance.

Une logique de « benchmark » est déployée afin de faire bénéficier à chacun des « bonnes pratiques » mise en œuvre sur telle ou telle base. Il s’agit d’une approche en « lièvre ».

Les axes de cette amélioration portent sur tous les domaines :

Ø                    Opérationnel (Ex : paramétrage des UOP),

Ø                    Administratif (Ex : suppression du dispatch en frais),

Ø                    Organisationnel (ex : Lecture Optique en frais, test de reconnaissance vocale en sec),

Ø                    Management (ex : méthode d’amélioration continue « ACB »).

Ces actions ont porté et continuent de porter leurs fruits. Il s’agit d’une amélioration continue et non de modifications substantielles des méthodes et outils de travail.

- Quel est le nombre de suppressions de postes cible au-delà des 180 du schéma directeur connu ?

La Direction rappelle qu’elle a présenté les grandes orientations 2010-2013 dès le CCE du 8 avril 2010 en présence de Monsieur Féridun Akpinar, Directeur Général de la société ITM LAI à cette époque.

Ces projets viennent en complément des projets initiés durant le Schéma Directeur 1, pour lesquels certains sont clos et d’autres en cours de finalisation.

Concernant ce schéma directeur 2 (orientations 2010/2013), quatre projets modifiant les modes et organisations du travail sont présentés :

·                    La centralisation de la paie,

·                    La réorganisation des flux et des approvisionnements,

·                    La gestion de l’immobilisation des contenants,

·                    Et la centralisation de la comptabilité.

L’impact sur l’emploi de ces quatre projets sera précisé lors des informations / consultations propres à chaque projet et portées à l’ordre du jour du CCE.

Au-delà de ces quatre projets issus du schéma directeur 2, il n’y a pas de stratégie définissant nationalement une tactique anticipatrice de suppressions de poste, mais une adaptation locale des effectifs à l’activité de chaque base.

Si le CCE admet que la direction a répondu à la question posée, il n’en reste pas moins une divergence de vues assez profonde sur les conditions dans lesquelles cette amélioration de la productivité est réalisée.

La direction renvoie l’amélioration de la productivité à une logique locale (établissement par établissement) d’amélioration continue, qui tranche d’ailleurs avec le terme de restructuration utilisé lors du CCE du 09 Septembre dernier.

Le CCE quant à lui constate que cette amélioration de la productivité est réalisée par le biais de suppressions de postes dans le cadre de prescriptions et de directives au niveau national et au travers de la dégradation des conditions d’exploitation (qui ne sont pas pour le moins sans effet sur les conditions de travail, la santé et la motivation des salariés).

Si la Direction persiste dans cette voie et ne dévoile pas l’ensemble des informations requises, le CCE sera contraint de saisir le juge pour trancher le litige.

- Quels outils juridiques et sociaux allez-vous proposer pour accompagner ces changements ? 

La Direction rappelle qu’un accord de GPEC est toujours en vigueur au sein de la société ITM LAI.

Celui-ci a permis de traiter 90% des salariés impactés par les projets initiés entre 2006 et 2008 inclus (cf documents de bilan de la GPEC remis aux membres du CCE pour la réunion du 06 juillet 2010).

Ces chiffres prouvent l’efficacité de la GPEC dans le traitement social des différents projets. Il est donc logique de poursuivre ce type d’accompagnement.

Par ailleurs, la Direction rappelle que les partenaires sociaux ont débuté une renégociation de l’accord GPEC. Quatre réunions de négociation sont prévues sur le dernier quadrimestre 2010, la première a eu lieu le 14 septembre 2010.

Le CCE s’étonne que sur ce point la direction ne propose rien d’autre qu’une simple reconduction à quelques toilettages près de l’accord GPEC qui était en vigueur jusqu’au 31 Décembre 2009.

Les débats du CCE du 09 Septembre corroborés par l’analyse de l’expert ont démontré toutes les insuffisances de cet accord, ainsi que son inadéquation aux enjeux sociaux à venir.

Le CCE regrette donc que la direction ne prenne pas la mesure des insuffisances relevées lors de la mise en œuvre du précédent accord, alors même que les enjeux sur l’emploi pour la période à venir nous paraissent plus importants dans un contexte d’épuisement des opportunités de reclassement interne.